首页 -> 2008年第2期
岩石上崛起的化工明珠
作者：张 松
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在贺正龙的高度重视和广大湘维人的共同努力下，2000年度，湘维终于如期实现了工业污染物达标排放，取得了显著的环保效益、社会效益和较好经济效益。先后形成多品种聚乙烯醇生产线、多品种维尼纶短纤维生产线，实现了主要产品生产的计算机集成控制(DCS系统)，攻克了“大型密闭炉电石尾气的热能利用及除尘”国内外技术难题，成功实现了尾气热能利用与干法除尘同步进行。每年减少排放污水544万吨、悬浮物26000吨、化学耗氧量300吨、烟尘12500吨、粉尘1400吨、二氧化硫5088吨。水泥厂回转窑尾气收尘项目，可年创经济效益49万元；电石炉烟气烟尘治理和热能利用项目，每年可多产蒸气7.5万吨，节约标煤8250吨，创经济效益230万元；10大环境治理项目每年可创经济效益达330多万元。
贺正龙还参与“高粘度、易自聚等特殊物系精馏新技术”的研究开发与应用。经专家鉴定，该项技术成熟，具有明显的创新性，达到了国际领先水平。现应用于湘维公司有机厂相关精馏塔系，解决了聚乙烯醇生产精馏过程中容易堵塔、液泛的问题，能达到稳定生产、提高装置的开工率和生产能力、降低能耗和原料消耗、提高产品质量等效果。该项目获得了2003年度中国石油与化学工业协会科技进步奖一等奖，2004年度国家科技进步奖二等奖。同时他参与“BH型高效填料塔与分离过程强化新技术”的研究、开发及产业化应用。该项目获2006年度中国石油和化学工业协会颁发的科技进步奖一等奖。
“管理出效益，管理是企业发展的基石。”这种理念深深铭刻在贺正龙的思想中。他始终坚持不懈地创新管理，孜孜不倦追求管理的现代化、科学化，不断提高企业的管理水平。在他的推动下，公司在同行业中较早就开始贯彻执行ISO9001质量管理标准，进行质量体系的认证工作，从质量体系文件的策划，到实施管理评审，到普遍内审和专业化内审，把与湘维的实际情况紧密结合起来，把各项管理工作纳入规范化管理。经过一年半的努力，于1998年12月16日通过了长城(天津)质保中心的正式审核，获得质量体系认证证书。随后，湘维又开始了ISO14001环境认证工作。2002年1月，开始全面推进“达双标、取双证”，即按2000版ISO9002标准进行质量体系换版，按1996版ISO14001标准建立环境管理体系，并将这两套体系有机结合起来。这种合二为一的做法，在国内还是首创。这充分体现了以贺正龙为首的湘维人的创新精神和现代意识。
贺正龙深知质量是企业的生命。在质量要求上，他绝不含糊。1995年，公司的主导产品聚乙烯醇十分畅销。公司给产品制定了严格的质量标准，其中纯度这个质量指标就比国家标准高出三个百分点。这意味着在同等的生产条件下，每月的产量要减少45吨，月销售收入要随之减少90万元。有人提出是否应该降低纯度，以降低成本，增加效益。贺正龙脸色一沉，神情严肃地说：“宁肯每月少得90万，也要保证产品质量!”
长期不懈地宣传、运行质量环境管理体系，湘维的企业管理日趋科学化、规范化、标准化，使湘维企业的管理达到了新的水平，管理效果从生产经营服务各个方面体现出来。2003年，湘维摘取了“第二届湖南省质量管理奖”；2004年，公司被授予“中国质量鼎”荣誉，主导产品聚乙烯醇荣获“全国用户满意产品”称号。实行三项制度改革
贺正龙上任后。清楚地知道自己肩负着湘维再创辉煌的历史重任，因此更增强了他强烈的忧患意识、责任意识和崇高的使命感。他高瞻远瞩地认识到，湘维与同行业企业比较，生产规模小，适应市场需求的产品品种少，生产成本高，非生产人员多，平均劳动生产率低。随着市场经济的发展和我国加入WTO，湘维内部的运行机制有许多方面已经不能适应新形势的要求。于是。他站在努力实践“三个代表”的高度，决心通过深化三项制度改革，从根本上解决机制上的一些深层次问题，确保湘维这艘万吨巨轮不致“触礁”或“搁浅”。
但改革的突破口在哪里?
贺正龙对“以人为本”的科学管理方法有深刻的见解。他认为：企业管理以人才为本，首先就是要构建一个高效率的机制。然后才能真正实现人f生化管理，激发人的创造性和积极性，“以人为本”才能充分调动员工的创造性、积极性。
针对国有企业长期形成的顽疾，他决定首先实行劳动、人事、分配三项制度改革，真正建立起管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度；员工择优录取、能进能出的劳动用工制度；收入能增能减、有效激励的分配制度。
2001年11月，深化三项制度改革在湘维如一声春雷般炸响。改革的力度在湘维是前所未有的。尽管改革方案经过职代会的审议通过，但改革一开始就遇到了很大的阻力。国企职工的心态暴露无遗，肯定、怀疑、观望、急切……三千湘维人涌动着各种复杂情绪。
“生是国企人，死是国企鬼。只要我饭碗不丢，随他怎么改!”吃惯了大锅饭的人阴阳怪气地说。
“谁让我下岗，我让他昼夜不得安宁!”平时不努力工作的人急了……
指责、谩骂，乃至威胁、告状，一个个矛头直接指向贺正龙。但他没有退缩，也没有被阻力所吓倒。他知道自己作为湘维的领导者，应该为企业的前途负责，湘维这个老国企要生存发展下去，唯有改革，别无他途!
于是，他改进工作方法，做深入细致的宣传、沟通、解释工作，顶住各种压力，坚定不移地把三项制度改革实施下去。12月，全公司215名员工参加了中层管理人员竞聘，竞聘演讲22场。整个竞聘过程体现了公平、公正、公开的原则。各单位新上岗的中层正职与公司签订了目标责任书，公司对他们试用半年，实施末位淘汰及落后诫勉制。通过精简机构和中层管理人员竞聘上岗的改革，湘维由原来的46个生产单位和管理部门减少到30个；中层管理人员由原来的126名减少到74名。在中层管理人员竞聘之后，公司一般管理人员和岗位员工也全部实行竞聘上岗，变“要我干”为“我要干”。2002年公司在岗正式员工由年初的3227人精简到2595人。员工队伍日益精干，业务技能明显提高。分配制度改革时，把工资分为基本工资和浮动工资两部分，把全部员工的收入完全与经济效益和目标责任考核挂钩。改革在经历了初期的阵痛后，成效很快显现出来。员工的主观能动性得到有效发挥，积极性和创造性得到充分调动，员工树立起了“岗位靠竞争，收入看贡献、看效率、看目标完成与否”的意识。改革，破除了员工原有的旧观念，解决了企业的激励和约束机制，抓住了“人”这个根本，为企业的发展添加了动力。
通过这一阶段改革，公司员工从中层管理人员到一般岗位上的工人，精神面貌、工作作风发生了明显变化，充分调动了广大员工的积极性，提高了工作质量和工作效率。
这一年，8种主要产品产量在湘维历史上第一次全部完成年度计划。
这一年。37项经济技术指标刷新公司历史记录。